IL FREIGHT AUDITING

di Saverio Aprile - Bruno Buassi - Claudio Cogo

L’avvento della globalizzazione ha comportato un cambiamento radicale nella gestione delle moderne tipologie di direzione aziendale.

Oggi più che mai, precise “key-words” sono divenute un imperativo nella gestione di qualsiasi azienda: razionalizzazione, organizzazione, efficienza, pianificazione e controllo dei costi e dei profitti.

Per mantenere livelli di prezzo di vendita in risposta al mercato, è necessario intervenire in modo incisivo e continuo sui costi;  per fare ciò è sempre più importante definire metodologie e sistemi di controllo di gestione innovativi.

La riduzione dei costi diventa così un processo continuo,  fondato su metodi e sistemi prestabiliti che consentono di programmare e controllare gli obiettivi prefissati in rapporto ai presunti margini operativi.

In queste poche righe intendiamo però parlare di un’attività nuova: il controllo e la riduzione del costo del trasporto. Alla luce degli usuali e tradizionali schemi organizzativi aziendali, quest’argomento può sembrare astruso, per diversi motivi: 

•    il primo, e principale, si giustifica col fatto che ogni singola azienda ha, all’interno della propria organizzazione, un ente delegato a tale scopo (logistica, ufficio acquisti, ecc.) e presume così di avere il problema sotto controllo.

•    il secondo è dovuto al fatto che, fra le poche società di consulenza, nessuna, o quasi, è in grado di offrire un servizio di monitoraggio e di studio che abbia come obiettivo principale la riduzione dei costi di trasporto e che, soprattutto, sia in grado di gestire il problema in modo organico e scientifico.

ü   il terzo motivo, non meno significativo, deriva dalla valutazione riduttiva che le aziende, sia di grandi sia di piccole dimensioni, fanno del costo del trasporto come valore strategico (eccetto, ovviamente, le aziende produttrici di beni a basso valore intrinseco). Cerchiamo però di capire l’importanza del  servizio di trasporto in rapporto alle strategie aziendali.

Oltre alla mera riduzione dei costi, esigenza comunque fondamentale, le aziende, tramite il controllo di questa voce di costo, possono, infatti, perseguire i seguenti obiettivi sinergici, riferiti sia al rapporto col fornitore di servizi che al rapporto col proprio cliente:

•   servizio al cliente: offendo al cliente finale il trasporto su base  door to door, si avrà la certezza di ottenere un servizio controllabile in tutti i suoi steps. In questo modo si fornirà al cliente un’immagine dell’azienda corretta ed efficiente dal momento della vendita del prodotto alla sua consegna. controllo dei sevizi acquistati: si potrà verificare, realmente e su dati certi che i propri canali distributivi o quelli utilizzati tramite lo spedizioniere, siano efficienti e corrispondenti alla standard previsto.
•    controllo reale  del prezzo di vendita finale: si potrà, cioè, essere in grado di valutare in modo più preciso l’effettivo prezzo della  merce venduta presso il Paese del cliente, entrando così in possesso di dati utili alla valutazione reale della potenzialità di penetrazione e/o d’affermazione del prodotto. Si potrà così verificare, oppure elaborare, una strategia aziendale più attenta alle reali esigenze del mercato al quale ci si riferisce.

Quindi, ad esempio, dovendo apportare variazioni periodiche ai listini di vendita, si avranno a disposizione ulteriori elementi necessari ad affrontare con estrema professionalità tali modifiche. 

Le osservazioni più sopra esposte potrebbero sembrare di scarso rilievo economico. Ma associando ad esse la valutazione macro-economica relativa all’impossibilità di poter fruire, nell’immediato futuro, di favorevoli svalutazioni monetarie che, come nel passato, hanno agevolato la penetrazione dei prodotti nazionali oltre confine, oppure considerando la pressione concorrenziale che sempre più forte che si sta registrando da parte soprattutto di paesi emergenti, si può comprendere come diventi esigenza primaria per ogni impresa,  soprattutto  per le PMI, conoscere esattamente la struttura e la dinamica dei propri costi e il monitoraggio costante degli stessi finalizzato all’implementazione delle tecniche volte alla loro riduzione.

• Controllare e ridurre i costi significa quindi per le PMI italiane:

•   accrescere la propria competitività sul mercato interno ed internazionale;

•   adattare al meglio la struttura produttiva, ottimizzando nel frattempo il rapporto con fornitori e banche, nonché con la forza lavoro;

•   migliorare la capacità di produzione del reddito dell'azienda, pur senza effettuare sostanziali modifiche della struttura produttiva.

Dal punto di vista del contratto di vendita, ai fini dell’ottimizzazione dei trasporti e dei relativi costi, non sarà necessario cambiare completamente i termini con la propria clientela: si dovrà unicamente porre maggiore attenzione all’applicazione delle regole Incoterms, basandosi sulle precise esigenze del mercato di riferimento. A tal fine una buona formazione di base del personale preposto, aiuterà l’applicazione di  tutte le competenze atte ad  organizzare un efficiente servizio di distribuzione.

Con un po’ di studio, un’attenta analisi degli aspetti di marketing ed altri fattori ancora (come l’aiuto di uno studio di consulenza specializzato) si potranno redigere contratti che saranno facilmente accettati dal cliente. Dopo le valutazioni di carattere generale, cerchiamo di entrare nel merito di quella che dovrebbe essere una corretta e proficua attività mirata alla riduzione ed all’ottimizzazione dei costi riferiti al trasporto di qualsiasi azienda produttrice di beni. I cardini che reggono tale rapporto possono essere così classificati:

a-   Necessità da parte dell’azienda di una verifica dei costi sostenuti

Questa può derivare da una valutazione approssimativa, o da una semplice sensazione, che i costi sostenuti siano sproporzionati o che il rapporto d’incidenza di costo prodotto/servizio sia elevato

b-  Impossibilità da parte dell’azienda di effettuare un controllo specifico del costo tramite gli enti aziendali abituali

Questo può succedere in aziende in trend di crescita veloce ed esponenziale che non permette alla struttura aziendale di assorbire quest’attività di controllo

c-   Necessità di mercato

L’azienda, nella prospettiva di accesso a nuovi mercati, vuole dare valutazioni più precise di eventuali costi di trasporto e, nel frattempo, approfitta per una verifica della sua situazione storica. La casistica potrebbe essere estesa ad altre fenomenologie, ma le principali si possono tutte ricondurre a quelle testè elencate.

Diamo quindi un breve cenno del modus-operandi dell’attività che, derogando dalle casistiche su-esposte, si confà, nella sua generalità, ad ognuna di esse.

A) rapporto con il fornitore di servizi.

•   Necessita, anzitutto, effettuare un’analisi dettagliata della realtà aziendale in rapporto al problema trasporti. Ciò è possibile tramite l’analisi, a campione, dei documenti di spedizione emessi dall’azienda, degli addebiti dei fornitori di servizi e dei listini da loro proposti.

•    Bisognerà poi studiare un rapporto nuovo con lo spedizioniere, analizzando con cura e metodologia le proposte del o degli operatori e stilare, grazie anche all’aiuto di precisi chek lists, gli elementi di collegamento con la filiera dei trasporti

•   Infine si dovranno emettere norme e procedure interne all’azienda che riassumano tutto ciò che si è evidenziato nell’analisi.

A volte bastano pochi ma significativi esempi per dimostrare che, comunque, dello spedizioniere, almeno in moltissimi casi, non se ne può fare a meno.

E questo anche per assicurare che la scelta non sia casuale o approssimativa ma ponderata e valutata con la massima attenzione.

Raramente però l'azienda riesce a fare una scelta sulla base di valutazioni obiettive: tende talvolta ad appoggiarsi allo spedizioniere più vicino o a quello che magari ha già operato per lei in altre occasioni per altri tipi di trasporto, oppure affida al suo "padroncino di fiducia" un'esportazione via aerea o marittima. Quante aziende senza essersi preoccupate di verificare l'etica commerciale o la solidità finanziaria di una certa impresa, hanno dovuto in seguito lamentare gravi inconvenienti che sarebbero stati facilmente evitati?

Quanta fiducia accordare quindi?

Non bisogna eccedere in nessun senso: dare troppa sicurezza e lasciare la mano   eccessivamente libera a questo tipo di fornitori di servizi non è una buona politica aziendale. Ma, la sfiducia manifesta, rende tesi i rapporti: bisogna quindi avere un'idea precisa, ma soprattutto una conoscenza sufficientemente approfondita, degli spedizionieri reperibili sul mercato, valutandoli nel modo più preciso possibile.

È pur vero che il nostro Codice Civile impone allo spedizioniere di comportarsi come "Un Buon Padre di Famiglia" nell'interesse del suo cliente, ma purtroppo tra divorzi, separazioni, quasi consensuali, convivenze etc... di buoni padri di famiglia oggi non se ne trovano molti.

Si deve quindi considerare lo spedizioniere come un fornitore molto particolare, e non cadere nell'errore di molte aziende che lo considerano alla stregua di un normale fornitore di beni. I suoi servizi devono avere un equo compenso, altrimenti, come detto, tirando troppo sui prezzi si rischierebbe di andare a discapito della qualità del servizio, di cui invece abbiamo necessità e diritto.

B) impatto dell’attività di freight auditing con la realtà aziendale.

L’affidare un incarico di consulenza sui trasporti ha un impatto di diversa natura, sia sulla struttura aziendale sia sui rapporti della stessa con i fornitori di servizio, in modo proporzionale all’importanza della funzione direttiva che impone il consulente in Azienda.

Normalmente il consulente è visto come un revisore strano, inquietante, che va a controllare l’operato di chi, fino a quel momento, ha effettuato delle scelte nell’interesse dell’Azienda.

L’intervento sconvolge immediatamente il rapporto con gli agenti che operano presso il cliente, i quali si ritrovarono a dover riempire delle griglie di risposta nelle quali inserire i loro costi, (e non più delle tariffe più o meno facili da interpretare) e a realizzare che l’azienda loro cliente sta analizzando un settore fino a quel momento scarsamente considerato e di loro competenza.

Si ha quasi timore di fare partecipare un “consulente” come uditore (o quasi) agli incontri per la selezione degli agenti.

Nella sostanza, però, questi piccoli sconvolgimenti producono all’azienda un risparmio medio che, stando alle rilevanze delle statistiche di settore, è superiore al 12%. E questo solo per il fatto di aver riattivato la dinamica fornitore/cliente ed averla estesa a nuove realtà fino a quel momento trascurate.

Per non considerare poi le riduzioni e le ottimizzazioni sui trasporti riferiti all’import e all’export, dove l’efficienza arriva a valori numerici superiori in rapporto alla varietà dei mercati coinvolti e alla tipologia di trasporto.

Dall’anno 1992 (anno d’inizio delle nostre ricerche) ad oggi il know how consulenziale, creatosi sia interno all’azienda sia nel rapporto con realtà esterne, che si applica (specializzato esclusivamente nell’ambito trasporti) nella riduzione, nell’ottimizzazione e nella terziarizzazione del trasporto merci, è rimasto immutato nelle sue relazioni e nelle sue dinamiche. Vengono, infatti, applicate norme e procedure che si sono affinate nel tempo dal punto di vista della tecnica consulenziale, ma che sostanzialmente premiano e ripetono il modello originario elaborato per il mercato europeo.

Diviene sempre più importante stabilire il rapporto con le Aziende sulla base di una partnership che definisca subito la figura del consulente sia interno sia esterno, distinguendolo dalle figure di broker o spedizioniere, alle quali le Aziende tendono ad associarlo.

La necessità sarà quella di riconoscere il bisogno di affidarsi a partners-consulenti, che, alla pari di uno studio legale, difendano gli interessi della clientela. Solo dalla creazione di un rapporto di questo genere si potranno trarre reciproci vantaggi.

L’attività di consulenza deve tendere alla creazione di economie sostanziali sui costi del cliente, e solo dando valore economico tangibile al know how, si riuscirà anche a dare valore alle informazioni che la consulenza offre.

Se da oltre dieci anni l’attività di riduzione e ottimizzazione dei costi di trasporto ha sempre la stessa struttura, significa che è necessaria, per l’ottenimento di performances di un buon livello, una grossa esperienza e professionalità nel campo delle spedizioni e dei trasporti sia nazionali sia internazionali, nonché una profonda conoscenza dell’ambiente degli operatori di settore. Far coincidere le necessità di controllo e riduzione dei costi di trasporto delle aziende produttrici con l’offerta sempre più sofisticata di servizi di spedizione e trasporto, deve essere compito primario della funzione aziendale, evitando di ridursi a semplice produttore di analisi numeriche riportate in tabelle più o meno elaborate, ma permeandosi nelle realtà aziendali e proponendo soluzioni innovative anche negli iter dell’organizzazione aziendale.